Betriebliches Gesundheitsmanagement im Mittelstand wird oft mit einzelnen Angeboten verwechselt, etwa einem Zuschuss zum Fitnessstudio oder einem Obstkorb im Pausenraum. Solche Maßnahmen sind gut gemeint, wirken aber kaum auf die Fehlzeiten, weil sie an den Ursachen vorbeigehen. Wer Ausfalltage tatsächlich senken will, muss zunächst verstehen, welche Belastungen im eigenen Betrieb wirken, wo sich Ausfälle häufen und welche davon durch betriebliche Gestaltung beeinflussbar sind. Hinzu kommt eine rechtliche Ebene, die viele Unternehmen unterschätzen. Die Gefährdungsbeurteilung ist Pflicht, das betriebliche Eingliederungsmanagement ebenfalls, und beide sind gleichzeitig die wirksamsten Instrumente, um Ursachen zu erkennen.
Hinweis: Dieser Beitrag gibt ausschließlich die redaktionellen Ansichten der Redaktion von unternehmerweltheute.de wieder. Er stellt keine Rechts-, Steuer- oder medizinische Beratung dar. Für verbindliche Auskünfte zu Ihrem konkreten Fall wenden Sie sich bitte an eine qualifizierte Rechtsanwältin, einen qualifizierten Rechtsanwalt, Ihre steuerliche Beratung oder die zuständige Betriebsärztin beziehungsweise den zuständigen Betriebsarzt.
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Die wirtschaftliche Dimension
Fehlzeiten verursachen direkte und indirekte Kosten. Direkt sind die Entgeltfortzahlung und gegebenenfalls Kosten für Ersatzkräfte. Indirekt, aber häufig größer, sind Mehrarbeit der verbliebenen Belegschaft, verschobene Termine, Qualitätseinbußen durch ungeübte Vertretungen und der Aufwand für Umplanung.
Besonders teuer sind Langzeitausfälle. Sie binden Führungskapazität, erfordern organisatorische Anpassungen und führen häufig zu weiteren Ausfällen, weil die verbleibenden Beschäftigten dauerhaft überlastet werden. Aus diesem Grund lohnt sich die Unterscheidung zwischen Kurzzeit- und Langzeitfehlzeiten in jeder Auswertung.
Ein dritter Aspekt betrifft die Personalgewinnung. In Branchen mit angespanntem Arbeitsmarkt ist ein Betrieb, der Belastungen ernst nimmt und gesundheitsförderlich gestaltet, im Wettbewerb um Fachkräfte spürbar im Vorteil. Dieser Effekt lässt sich schwer beziffern, wird aber in Austrittsgesprächen regelmäßig sichtbar.
Ein Gesundheitsprogramm, das auf Freiwilligkeit setzt, erreicht typischerweise die Beschäftigten, die ohnehin auf sich achten. Wirksam werden Maßnahmen erst, wenn sie die Arbeit selbst verändern.
Rechtliche Grundlagen
Gefährdungsbeurteilung
Arbeitgeber sind verpflichtet, die mit der Arbeit verbundenen Gefährdungen zu beurteilen und daraus Schutzmaßnahmen abzuleiten. Die Grundlage findet sich im Arbeitsschutzgesetz, insbesondere in § 5 ArbSchG. Ausdrücklich einbezogen sind psychische Belastungen bei der Arbeit, die in vielen Betrieben bis heute nicht systematisch betrachtet werden.
Für das Gesundheitsmanagement ist die Gefährdungsbeurteilung mehr als eine Pflichtübung. Sie ist das Instrument, mit dem Belastungen erfasst und dokumentiert werden. Wer sie ernsthaft durchführt, erhält eine Liste konkreter Ansatzpunkte, geordnet nach Arbeitsplätzen und Tätigkeiten. Wer sie als Formular abarbeitet, erhält ein Dokument ohne jeden praktischen Wert.
Betriebliches Eingliederungsmanagement
Sind Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig, hat der Arbeitgeber ein betriebliches Eingliederungsmanagement anzubieten. Die Regelung findet sich in § 167 SGB IX. Ziel ist es zu klären, wie die Arbeitsunfähigkeit überwunden, erneuter Arbeitsunfähigkeit vorgebeugt und der Arbeitsplatz erhalten werden kann.
Wichtig sind drei Punkte. Das Angebot ist Pflicht, die Teilnahme für die Beschäftigten freiwillig. Die Gespräche unterliegen besonderen Anforderungen an Datenschutz und Vertraulichkeit, insbesondere dürfen Diagnosen nicht verlangt werden. Und ein unterlassenes Verfahren kann sich im Fall einer krankheitsbedingten Kündigung nachteilig auswirken, weil der Arbeitgeber dann schwerer darlegen kann, dass mildere Mittel geprüft wurden.
Mitbestimmung
Besteht ein Betriebsrat, ist er bei Regelungen zum Gesundheitsschutz und bei der Ausgestaltung des Eingliederungsmanagements zu beteiligen. Eine Betriebsvereinbarung, die Ablauf, Beteiligte, Datenumgang und Aufbewahrung regelt, schafft Klarheit für beide Seiten und erhöht die Bereitschaft der Beschäftigten, das Angebot anzunehmen.
Fehlzeiten richtig auswerten
Die Gesamtkrankenquote allein ist als Steuerungsgröße wenig geeignet. Sie fasst sehr unterschiedliche Sachverhalte zusammen, von der einzelnen Erkältung bis zum monatelangen Ausfall nach einem Unfall, und verdeckt damit genau die Muster, die betrieblich beeinflussbar wären. Ein Betrieb mit einem einzigen Langzeitfall kann rechnerisch schlechter dastehen als einer mit dauerhaft hoher Belastung und vielen kurzen Ausfällen, obwohl der zweite Fall den größeren Handlungsbedarf anzeigt. Erforderlich ist deshalb eine differenzierte Betrachtung.
Eine belastbare Auswertung unterscheidet mindestens nach vier Dimensionen.
| Auswertung | Was sie zeigt |
|---|---|
| Kurzzeit gegen Langzeit | ob viele kurze Ausfälle oder wenige lange den Ausschlag geben |
| nach Bereich und Tätigkeit | ob sich Ausfälle an bestimmten Arbeitsplätzen häufen |
| nach Altersgruppen | ob altersbedingte Belastungen eine Rolle spielen |
| nach Jahresverlauf | ob saisonale oder auslastungsbedingte Muster erkennbar sind |
| nach Betriebszugehörigkeit | ob Neueinsteiger überdurchschnittlich betroffen sind |
Diese Auswertungen müssen aggregiert erfolgen. Personenbezogene Auswertungen einzelner Beschäftigter sind datenschutzrechtlich problematisch und zerstören zudem das Vertrauen, das für jedes Gesundheitsmanagement Voraussetzung ist. Sinnvoll ist eine Mindestgruppengröße, unterhalb derer keine Auswertung erfolgt.
Besonders aufschlussreich ist die letzte Zeile. Häufen sich Ausfälle bei Beschäftigten in den ersten Monaten, deutet das selten auf Gesundheitsprobleme hin, sondern auf Mängel in Einarbeitung, Unterweisung oder Passung. Diese Erkenntnis führt zu ganz anderen Maßnahmen als ein Rückenprogramm.
Maßnahmen, die erfahrungsgemäß wirken
Aus der Auswertung und der Gefährdungsbeurteilung ergibt sich in der Regel eine längere Liste möglicher Maßnahmen. Für die Priorisierung hat sich eine einfache Einordnung nach Wirkung und Aufwand bewährt. Maßnahmen mit hoher Wirkung und geringem Aufwand werden zuerst umgesetzt, weil sie schnell sichtbare Ergebnisse liefern und damit die Akzeptanz für aufwendigere Schritte schaffen. Grundsätzlich gilt dabei eine klare Rangfolge, die sich auch im Arbeitsschutzrecht wiederfindet: Zuerst wird geprüft, ob eine Belastung ganz vermieden werden kann, dann ob sie technisch reduzierbar ist, danach folgen organisatorische Lösungen und erst zuletzt personenbezogene Maßnahmen.
- Verhältnisprävention vor Verhaltensprävention. Die Gestaltung von Arbeitsplatz, Hilfsmitteln und Abläufen wirkt zuverlässiger als Appelle an das Verhalten Einzelner.
- Hebehilfen und Arbeitsmittel. Bei körperlich belastenden Tätigkeiten ist die Beschaffung geeigneter Hilfsmittel die wirksamste Einzelmaßnahme.
- Schicht- und Dienstplangestaltung. Vorhersehbare Pläne, ausreichende Ruhezeiten und begrenzte Folgeschichten senken Belastung und Fehlzeiten spürbar.
- Führungsqualität. Belastende Führung ist ein messbarer Fehlzeitentreiber. Führungskräfteentwicklung ist damit auch eine Gesundheitsmaßnahme.
- Rückkehrgespräche. Ein kurzes, wertschätzendes Gespräch nach jeder Abwesenheit signalisiert Aufmerksamkeit und deckt betriebliche Ursachen auf.
- Stufenweise Wiedereingliederung. Ein schrittweiser Wiedereinstieg nach längerer Erkrankung verhindert erneute Ausfälle durch Überforderung.
- Betriebsarzt aktiv einbinden. Die arbeitsmedizinische Betreuung ist ohnehin vorgeschrieben und wird selten für Beratung zu Arbeitsplatzgestaltung genutzt.
Das Rückkehrgespräch verdient eine Präzisierung. Es ist kein Kontrollinstrument und darf nicht so wirken. Wer es als Rechtfertigungsgespräch führt, erzeugt Präsentismus, also die Anwesenheit kranker Beschäftigter, die weder produktiv arbeiten noch genesen und zusätzlich Kollegen anstecken. Der wirtschaftliche Schaden von Präsentismus wird in vielen Untersuchungen höher eingeschätzt als der von Fehlzeiten.
Die Beschäftigtenbefragung als Ergänzung
Fehlzeitendaten zeigen, wo Ausfälle entstehen, aber nicht warum. Diese Lücke schließt eine kurze, anonyme Befragung der Beschäftigten. Sie muss nicht aufwendig sein. Zehn bis fünfzehn Fragen zu Arbeitsmenge, Zeitdruck, Handlungsspielraum, Unterbrechungen, körperlicher Belastung, Führungsverhalten und Zusammenarbeit genügen, um belastbare Hinweise zu erhalten.
Drei Punkte entscheiden über die Aussagekraft. Erstens die Anonymität, die technisch und organisatorisch sichergestellt sein muss, sonst antworten die Beschäftigten sozial erwünscht. Zweitens die Auswertung in Gruppen ausreichender Größe, damit keine Rückschlüsse auf Einzelne möglich sind. Drittens die Rückmeldung der Ergebnisse an die Belegschaft, verbunden mit konkreten Maßnahmen.
Der dritte Punkt ist der kritische. Eine Befragung ohne sichtbare Folgen richtet mehr Schaden an als keine Befragung, weil sie den Eindruck erzeugt, die Geschäftsführung habe die Probleme gehört und für unwichtig befunden. Wer eine Befragung durchführt, sollte deshalb von vornherein einplanen, innerhalb weniger Wochen mindestens zwei bis drei konkrete Maßnahmen zu benennen und umzusetzen, auch wenn diese klein sind. Sichtbare kleine Veränderungen erzeugen mehr Vertrauen als angekündigte große.
Aufbau in acht Schritten
- Verantwortung klären. Eine Person in der Geschäftsführung übernimmt die Verantwortung, eine weitere die operative Koordination.
- Datengrundlage schaffen. Fehlzeiten aggregiert nach den genannten Dimensionen auswerten, mindestens über zwei Jahre.
- Gefährdungsbeurteilung aktualisieren. Körperliche und psychische Belastungen einbeziehen, Beschäftigte an der Bewertung beteiligen.
- Beschäftigte befragen. Eine kurze, anonyme Befragung zu Belastungen und Verbesserungsvorschlägen ergänzt die Beurteilung.
- Maßnahmen priorisieren. Nach Wirkung und Aufwand ordnen, mit den Verhältnismaßnahmen beginnen.
- Eingliederungsmanagement aufsetzen. Ablauf, Beteiligte, Einladungsschreiben und Datenumgang schriftlich festlegen.
- Externe Partner einbinden. Krankenkassen, Berufsgenossenschaft und Betriebsarzt bieten Beratung und teilweise Förderung an.
- Wirkung prüfen. Jährliche Auswertung der Kennzahlen und Anpassung der Maßnahmen.
Der siebte Schritt wird häufig übersehen. Krankenkassen unterstützen Betriebe im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung mit Beratung und Maßnahmen, und die Berufsgenossenschaften bieten Analysen und Schulungen an. Diese Angebote sind für Mitgliedsbetriebe in der Regel kostenfrei oder stark vergünstigt und werden von kleineren Unternehmen kaum genutzt.
Stufenweise Wiedereingliederung in der Praxis
Nach längerer Erkrankung ist der abrupte Wiedereinstieg in die volle Arbeitszeit häufig der Grund für einen erneuten Ausfall. Die stufenweise Wiedereingliederung ermöglicht einen schrittweisen Aufbau der Belastung, während die Beschäftigten formal noch arbeitsunfähig sind und Leistungen des zuständigen Kostenträgers beziehen.
Der Ablauf beginnt regelmäßig mit einem ärztlichen Vorschlag, der Umfang und Dauer der Stufen beschreibt, etwa vier Stunden täglich in den ersten beiden Wochen, danach sechs, anschließend die volle Arbeitszeit. Arbeitgeber, Beschäftigte und Kostenträger stimmen diesen Plan ab. Für den Betrieb bedeutet das, dass die betroffene Person zwar anwesend ist, aber nur eingeschränkt eingesetzt werden kann.
Wirtschaftlich ist das Verfahren für den Betrieb in der Regel vorteilhaft, weil die Entgeltfortzahlung während dieser Phase nicht vom Arbeitgeber getragen wird und gleichzeitig Wissen und Erfahrung im Unternehmen bleiben. Wichtig ist die realistische Planung der Tätigkeiten. Wer die Person in der ersten Stufe faktisch voll einsetzt, weil sie ohnehin da ist, gefährdet den gesamten Wiedereingliederungserfolg. Sinnvoll ist deshalb, vorab schriftlich festzuhalten, welche Tätigkeiten in welcher Stufe übernommen werden.
Steuerliche und beitragsrechtliche Aspekte
Für bestimmte Leistungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung besteht ein steuerlicher Freibetrag je Beschäftigtem und Kalenderjahr, sofern die Maßnahmen bestimmte Qualitätsanforderungen erfüllen. Nicht jede Maßnahme fällt darunter. Insbesondere allgemeine Mitgliedsbeiträge für Fitnessstudios sind regelmäßig nicht begünstigt, während zertifizierte Präventionskurse es sein können.
Für die Praxis empfiehlt sich, geplante Leistungen vorab mit der steuerlichen Beratung abzustimmen. Eine nachträgliche Umqualifizierung als steuerpflichtiger Arbeitslohn ist unangenehm, weil sie neben der Steuer auch Sozialversicherungsbeiträge auslöst und die Beschäftigten die Zuwendung dann als Belastung erleben.
Unabhängig davon gilt: Maßnahmen, die Arbeitsplätze und Abläufe verbessern, sind ohnehin Betriebsausgaben und stellen keinen geldwerten Vorteil dar. Der steuerliche Rahmen ist damit vor allem für individuelle Zusatzangebote relevant, nicht für die eigentliche Verhältnisprävention.
Wirkung messen
Für die Erfolgsmessung eignen sich vier Größen. Erstens die Krankenquote insgesamt, getrennt nach Kurzzeit und Langzeit. Zweitens die Zahl der Arbeitsunfälle und meldepflichtigen Ereignisse. Drittens die Teilnahmequote am Eingliederungsmanagement, die etwas über das Vertrauen in das Verfahren aussagt. Viertens die Rückmeldungen aus der Beschäftigtenbefragung im Zeitvergleich.
Bei der Interpretation ist Vorsicht geboten. Die Krankenquote schwankt aus Gründen, die der Betrieb nicht beeinflusst, etwa durch Infektionswellen oder Veränderungen in der Altersstruktur der Belegschaft. Ein Anstieg ist deshalb nicht automatisch ein Zeichen für schlechtes Gesundheitsmanagement, ein Rückgang nicht automatisch ein Erfolg. Aussagekräftiger als der absolute Wert ist die Entwicklung einzelner Bereiche im Vergleich zum Gesamtbetrieb. Wenn ein Bereich, in dem gezielt Maßnahmen umgesetzt wurden, sich besser entwickelt als der Durchschnitt, ist das ein deutlich belastbarerer Hinweis auf Wirkung.
Wichtig ist Geduld. Verhältnismaßnahmen wirken selten innerhalb eines Quartals. Realistisch sind Zeiträume von ein bis zwei Jahren, bis sich Veränderungen in der Krankenquote zeigen. Wer nach sechs Monaten die Wirkung bewertet und das Programm beendet, weil sich noch nichts verändert hat, verschenkt die Investition.
FAQ
Ab wann muss ein Eingliederungsmanagement angeboten werden?
Wenn Beschäftigte innerhalb eines Jahres länger als sechs Wochen ununterbrochen oder wiederholt arbeitsunfähig waren. Das Angebot ist Pflicht des Arbeitgebers, die Teilnahme für die Beschäftigten freiwillig. Eine Ablehnung ist zu dokumentieren, darf aber keine Nachteile nach sich ziehen.
Dürfen im Gespräch Diagnosen erfragt werden?
Nein. Gegenstand des Verfahrens sind die Arbeitsfähigkeit und die betrieblichen Gestaltungsmöglichkeiten, nicht die medizinische Ursache. Beschäftigte entscheiden selbst, welche Informationen sie preisgeben. Die erhobenen Daten sind besonders zu schützen und getrennt von der Personalakte aufzubewahren.
Sind psychische Belastungen Teil der Gefährdungsbeurteilung?
Ja. Das Arbeitsschutzgesetz nennt psychische Belastungen bei der Arbeit ausdrücklich. In der Praxis werden sie dennoch häufig ausgelassen, obwohl gerade hier oft die wirksamsten Ansatzpunkte liegen, etwa bei Arbeitsmenge, Handlungsspielraum und Unterbrechungen.
Wirken freiwillige Gesundheitsangebote?
Nur begrenzt. Sie erreichen typischerweise die Beschäftigten, die ohnehin auf ihre Gesundheit achten. Deutlich wirksamer sind Maßnahmen, die die Arbeit selbst verändern, etwa Hilfsmittel, Arbeitsplatzgestaltung und Dienstplanung.
Was ist Präsentismus?
Die Anwesenheit von Beschäftigten trotz Erkrankung. Sie führt zu geringer Leistung, verzögerter Genesung und möglichen Ansteckungen. Der wirtschaftliche Schaden wird vielfach höher eingeschätzt als der von Fehlzeiten. Rückkehrgespräche mit Kontrollcharakter fördern Präsentismus.
Welche Unterstützung gibt es für kleine Betriebe?
Krankenkassen unterstützen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung mit Beratung und Maßnahmen, Berufsgenossenschaften bieten Analysen und Schulungen an. Beide Angebote sind für Mitgliedsbetriebe in der Regel kostenfrei oder stark vergünstigt.
