Qualität im Unternehmen ist der am häufigsten benutzte und am seltensten definierte Begriff im Mittelstand. „Wir stehen für Qualität“ steht in fast jedem Leitbild – nur weiß hinterher niemand, woran man das festmachen könnte. Günter Kallus hat rund zwei Jahrzehnte Unternehmen geführt, unter anderem 15 Jahre als Geschäftsführer für Volvo Busse in Österreich, Deutschland und der Schweiz. Im Interview erklärt er, warum interne Standards und Kundenwahrnehmung auseinanderlaufen, was das Controlling damit zu tun hat und womit ein Geschäftsführer in den nächsten vier Wochen anfangen sollte.
Qualität im Unternehmen: Warum die üblichen Antworten nichts aussagen
Fragt Günter Kallus einen Geschäftsführer, was Qualität in seinem Unternehmen bedeutet, bekommt er fast nie eine definierte Antwort. Und genau das findet er schade. Meistens bezieht sich die Antwort auf ein Produkt – auf das die wenigsten Betriebe überhaupt Einfluss haben, wenn sie nicht selbst produzieren. Oder es bleibt beim Schlagwort.
Die fünf Sätze, die er immer wieder hört und die aus seiner Sicht keinerlei Aussagekraft haben:
- „Wir stehen für Qualität.“ – sagt absolut nichts aus
- „Qualität wird bei uns groß geschrieben.“ – ohne jede Festlegung, woran
- „Qualität ist teuer.“ – Qualität als Kostenposition statt als Nutzen
- „Qualität bezahlt der Kunde nicht.“ – die Vorwegnahme der eigenen Preisdiskussion
- Qualität = Produkt – obwohl der Betrieb auf das Produkt selbst kaum Einfluss hat
„Nur nichts definieren, an dem man festgemacht werden kann. Alles Mist.“
Der gemeinsame Nenner: Es fehlt die Festlegung. Wer nichts definiert, kann auch nicht daran gemessen werden – und liefert seinen Mitarbeitern keinen Maßstab. Wer diesen Schritt sauber gehen will, findet in der Strategieentwicklung im Mittelstand den passenden Rahmen.
Was beim Kunden ankommt: das Beispiel Volvo Busse
Für Günter Kallus gilt ein einfacher Maßstab: Qualität muss beim Kunden ankommen, spürbar sein und sich merkbar vom Mitbewerb abheben. Was intern erfüllt wird, aber außen nicht ankommt, zählt für ihn nicht.
Sein Beispiel stammt aus der Zeit bei Volvo Bussen. Dort hob er die Auslieferungsstandards für Busse – egal ob gebraucht oder neu – weit über das vom Werk vorgeschriebene Maß an: Jeder Knopf, jede Einstellung, jeder Sitz, einfach alles wurde auf Funktion geprüft und eingestellt. Diese Qualität in der Auslieferung ersparte dem Kunden viel Zeit und Ärger mit dessen eigenen Kunden, den Passagieren.
„Das dafür eingesetzte Budget kam x-fach in Form von Kundentreue zurück.“
Denselben Anspruch legte er an die Vertragsabwicklung: Präzision als fest auf den Kundennutzen ausgearbeitete Routine. Seine Begründung ist nüchtern: Viele Optionen bedeuten viele Chancen auf Fehler. Qualität im Unternehmen macht sich für ihn in vielen kleinen Details bemerkbar – entscheidend ist am Ende der Gesamteindruck, den der Kunde hat. Wie stark dieser Effekt auf die Bindung wirkt, zeigen auch die vier Hebel für mehr Kundenbindung im Mittelstand.
Wo die Schere zwischen internem Standard und Kundenurteil aufgeht
Es kommt regelmäßig vor, dass ein Unternehmen intern sämtliche Qualitätsstandards erfüllt – und der Kunde trotzdem sagt, die Qualität sei schlechter geworden. Für Günter Kallus liegt das an der Blickrichtung. In vielen Unternehmen beziehen sich die Standards auf interne Abwicklungen, die auf Effizienz und Einsparungen ausgelegt sind. Fehler werden vermieden, aber nicht, um den Kunden besser zu betreuen, sondern um Kosten zu vermeiden.
Die Idee sei nicht schlecht, sagt er – nur denke man von der falschen Seite. Richtig wäre die Frage: Wo erspare ich dem Kunden Kosten, Zeit und Ärger? Meistens reduziert genau das auch intern Kosten und Arbeit.
„Ich habe unzählige Qualitätsversprechen und Unternehmensphilosophien gelesen, in denen ein Wort gar nicht oder sehr selten vorkam: KUNDE.“
Die Schere öffnet sich also genau in dem Moment, in dem nicht mehr der Kunde im Vordergrund steht. Standards sind dabei kein Selbstzweck – sie tragen erst, wenn klar ist, wofür sie da sind. Wie man sie so aufsetzt, dass sie tatsächlich entlasten, zeigt der Beitrag zum Standardisieren von Prozessen.
Controlling, Excel und der verlorene Mut zur Qualität
Günter Kallus hat die Zeit miterlebt, in der das Controlling den Vertrieb und die Steuerung übernommen hat: Excel anstelle von Erfahrung, junge Leute ohne Praxis, geklammert an Formeln. Dort, vermutet er, ist es passiert – den Unternehmen hat der Mut verlassen, auf Werte zu setzen, die bezahlt werden und die bewiesen gut sind.
Er will das ausdrücklich nicht als Abrechnung mit dem Controlling verstanden wissen. Die Überwachung von Zielen und Zahlen hält er für extrem wichtig. Was fehlt, ist aus seiner Sicht, beides gemeinsam zu nutzen – Zahlen und Erfahrung, nicht Zahlen statt Erfahrung. In all den Jahren, in denen er entscheiden durfte, hat sich Qualität immer gelohnt. Auch wenn es anfangs auf dem Papier nicht so gut ausgesehen hat.
„Ich denke, es sind die Emotionen gestorben. Dabei ist jede Entscheidung emotionell. Es gibt keine rationelle – auch wenn wir glauben, sie durch Fakten und Zahlen herbeizuführen.“
Wer Qualität im Unternehmen ernst nimmt, muss sie folglich auch bepreisen können. Wie sich das im Gespräch mit dem Kunden belegen lässt, behandelt der Beitrag Preiserhöhung durchsetzen.
Was jüngere Kunden und Mitarbeiter unter Qualität verstehen
Für jüngere Menschen ist Qualität nach Beobachtung von Günter Kallus manchmal abstrakt und nicht genau definiert: Es muss schnell gehen, einfach sein und wenig Geld kosten. Auch das könne eine Definition sein, räumt er ein.
Sein eigener Maßstab ist ein anderer. Seine Kinder hat er so erzogen, dass Pünktlichkeit, Ehrlichkeit, Fleiß und Anstand ebenfalls Qualität sind – und genau das vermisst er häufig. Für Unternehmen, die beide Gruppen als Kunden und als Mitarbeiter haben, wird es dadurch schwerer: stylisch und cool, aber nicht bindend und nicht verbindlich.
„Ich denke, der Zugang zu Qualität und ihre Erklärung müssen sich ändern. Mehr kurzfristiger Nutzen als langfristiger. Schwieriges Thema, gebe ich zu.“
Praktisch heißt das: Der Nutzen muss früher sichtbar werden. Wer Qualität nur über Haltbarkeit und Langfristigkeit erklärt, erreicht einen Teil der Zielgruppe nicht mehr. Nach innen gilt dasselbe – eine funktionierende Feedbackkultur ist die Voraussetzung dafür, dass ein Qualitätsanspruch überhaupt bei den Mitarbeitern ankommt.
Der Fahrplan: Qualität im Unternehmen in vier Wochen definieren
Ein Geschäftsführer, der beim Lesen merkt, dass er das Thema jahrelang zu oberflächlich behandelt hat, sollte sich nach Günter Kallus zuerst mit seinem engsten Kreis zusammensetzen und Qualität definieren. Diese vier Fragen gehören für ihn auf den Tisch:
- Was merkt und bezahlt der Kunde?
- Wo unterscheiden wir uns von der Masse und vom Mitbewerb?
- Wie kommunizieren wir das?
- Wie holen wir unsere Mitarbeiter bei diesem Thema an Bord?
Den letzten Punkt hält er für den wichtigsten. Qualität muss gelebt, authentisch und nahtlos sein – sonst bleibt sie eine Formulierung im Leitbild.
„Qualität zeigt sich in einem Produkt, aber noch viel mehr darin, was ein Unternehmen daraus macht, bis es beim Kunden ankommt und bleibt.“
Er selbst hat mit vielen Unternehmen genau daran gearbeitet: definieren, den Fahrplan festlegen und die Kommunikation entsprechend aufbauen.
Qualität zeigt sich dort, wo niemand das Wort benutzt
Zum Schluss ergänzt Günter Kallus einen Punkt, der in keiner Frage vorkam und den er für zentral hält: Qualität zeigt sich dort, wo man den Begriff gar nicht unmittelbar anwendet.
- Wie schnell bekommt ein Kunde eine Antwort?
- Wie halten wir Termine ein?
- Wie kommunizieren wir?
- Begrüßen wir den Kunden – etwa im Schauraum – aufmerksam?
Das fällt nicht unter den Qualitätsbegriff im technischen Sinn und steht in keinem Zertifikat. Genau daran entscheidet sich aber der Gesamteindruck, über den der Kunde am Ende urteilt.
Einordnung
Qualität im Unternehmen ist kein Zertifikat und kein Satz im Leitbild. Sie ist eine Festlegung: Woran genau lassen wir uns messen, und was davon merkt der Kunde? Wer diese Frage im engsten Kreis beantwortet, bevor er das Wort das nächste Mal in eine Broschüre schreibt, hat den größeren Teil der Arbeit schon erledigt.
FAQ zum Thema Qualität im Unternehmen
Warum sagt „Wir stehen für Qualität“ nichts aus?
Weil nichts definiert wird, woran sich das Unternehmen messen lassen müsste. Die meisten Antworten beziehen sich auf das Produkt oder bleiben Schlagwort – Mitarbeiter und Kunden bekommen dadurch keinen Maßstab.
Was unterscheidet interne Qualität von Qualität beim Kunden?
Interne Qualität ist erfüllt, wenn der Standard eingehalten wird. Qualität im Unternehmen zählt für Günter Kallus erst, wenn sie beim Kunden ankommt, spürbar ist und sich merkbar vom Mitbewerb abhebt.
Wie kann Qualität trotz erfüllter Standards sinken?
Wenn Standards auf Effizienz und Kostenvermeidung ausgelegt sind statt auf den Kunden. Die Schere öffnet sich in dem Moment, in dem der Kunde nicht mehr im Vordergrund steht – erkennbar daran, dass das Wort „Kunde“ im Qualitätsversprechen kaum vorkommt.
Wann ist Effizienzsteigerung legitim?
Immer dann, wenn sie dem Kunden Kosten, Zeit oder Ärger erspart – das reduziert meist auch intern Aufwand. Kritisch wird es, wenn Zahlen die Erfahrung ersetzen, statt gemeinsam mit ihr genutzt zu werden.
Verstehen jüngere Zielgruppen Qualität anders?
Nach Beobachtung von Günter Kallus steht dort eher im Vordergrund, dass es schnell geht, einfach ist und wenig kostet. Unternehmen müssen den Nutzen deshalb kurzfristiger erklärbar machen, statt nur mit Langlebigkeit zu argumentieren.
Womit fängt man in den ersten vier Wochen an?
Mit einer Runde im engsten Führungskreis und vier Fragen: Was merkt und bezahlt der Kunde? Wo unterscheiden wir uns? Wie kommunizieren wir das? Und wie holen wir die Mitarbeiter an Bord? Ohne den letzten Punkt bleibt Qualität eine Formulierung.
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