Strategieentwicklung im Mittelstand scheitert selten an fehlenden Ideen und fast immer an fehlenden Entscheidungen. In den meisten inhabergeführten Unternehmen existiert eine Strategie, sie ist nur nicht aufgeschrieben. Sie steckt im Kopf der Geschäftsführung, hat sich über Jahre aus Erfahrung gebildet und funktioniert, solange das Umfeld stabil bleibt und die Führungsspanne überschaubar ist. Problematisch wird es, sobald das Unternehmen wächst, mehrere Führungskräfte Entscheidungen treffen oder sich Markt und Technologie schneller verändern als bisher. Dann führt eine ungeschriebene Strategie dazu, dass jede Abteilung ihre eigene Interpretation verfolgt, Investitionen nach Verfügbarkeit statt nach Wirkung verteilt werden und Chancen wahrgenommen werden, die zwar attraktiv aussehen, aber nicht zum Unternehmen passen.
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Was Strategie im Mittelstand tatsächlich bedeutet
Strategie ist die Antwort auf zwei Fragen. Erstens: In welchen Märkten und mit welchen Leistungen will das Unternehmen tätig sein. Zweitens: Warum sollten Kunden dort ausgerechnet dieses Unternehmen wählen und nicht einen Wettbewerber. Alles Weitere, also Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen, folgt aus diesen beiden Antworten.
Der entscheidende Punkt ist die Ausschlussentscheidung. Eine Strategie, die keine Option verwirft, ist keine Strategie, sondern eine Absichtserklärung. Wer alle Kundengruppen bedienen, alle Leistungen anbieten und gleichzeitig Kosten- und Qualitätsführer sein will, verteilt seine Mittel so dünn, dass er in keinem Feld überzeugt. Die schwierigste Aufgabe im Strategieprozess ist deshalb nicht das Finden von Möglichkeiten, sondern das begründete Verwerfen attraktiver Optionen.
Für mittelständische Unternehmen kommt eine Besonderheit hinzu. Die Ressourcenausstattung ist begrenzt, insbesondere bei Führungskapazität. Eine Strategie, die drei parallele Initiativen erfordert, obwohl nur eine Person für deren Umsetzung zur Verfügung steht, wird nicht umgesetzt. Realistische Kapazitätsannahmen sind daher Teil der Strategie und nicht ein nachgelagertes Detail.
Die Analysephase
Außensicht: Markt, Kunden, Wettbewerb
Die Außenanalyse beantwortet die Frage, wie attraktiv das Umfeld ist und wohin es sich bewegt. Vier Blickrichtungen genügen in den meisten Fällen. Erstens die Marktentwicklung, also Volumen, Wachstum und strukturelle Veränderungen. Zweitens die Kundenseite mit den Fragen, welche Kundengruppen es gibt, welche Kaufkriterien sie tatsächlich anlegen und wie sich ihre Anforderungen verändern. Drittens der Wettbewerb, insbesondere neue Anbieter und veränderte Geschäftsmodelle. Viertens die Beschaffungsseite mit Abhängigkeiten von Lieferanten und Vorprodukten.
Für die Kundenanalyse ist eine schlichte Methode am wirksamsten: direkte Gespräche. Zehn bis fünfzehn strukturierte Gespräche mit Bestandskunden, verlorenen Kunden und Wunschkunden liefern regelmäßig mehr verwertbare Erkenntnisse als jede Marktstudie. Wichtig ist, dass diese Gespräche nicht der Vertrieb führt, weil sonst die Verkaufsperspektive dominiert und kritische Rückmeldungen ausbleiben.
Innensicht: Fähigkeiten und Ergebnisstruktur
Die Innenanalyse klärt, worin das Unternehmen tatsächlich gut ist und wo es sein Geld verdient. Zwei Auswertungen sind dabei besonders aufschlussreich. Die erste ist eine Ergebnisrechnung nach Produktgruppen, Kundengruppen und Auftragsgrößen. Sie zeigt regelmäßig, dass ein erheblicher Teil des Umsatzes kaum oder gar keinen Deckungsbeitrag liefert, während wenige Bereiche das Gesamtergebnis tragen.
Die zweite ist eine ehrliche Bewertung der eigenen Fähigkeiten. Die Leitfrage lautet nicht, was das Unternehmen gut kann, sondern was es besser kann als die Wettbewerber und wie schwer diese Fähigkeit zu kopieren ist. Eine moderne Maschine ist keine Fähigkeit, weil sie jeder kaufen kann. Ein eingespieltes Team mit besonderem Anwendungswissen dagegen schon.
Die meisten Strategieworkshops produzieren eine Liste von Chancen. Wirksam werden sie erst, wenn daneben eine ebenso lange Liste steht, die festhält, was das Unternehmen bewusst nicht tun wird.
Positionierung als eigentliche Entscheidung
Aus Analyse und Innensicht ergibt sich in der Regel eine überschaubare Zahl möglicher Stoßrichtungen. Die Versuchung besteht darin, mehrere davon gleichzeitig zu verfolgen, weil jede für sich plausibel erscheint. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob ein Strategieprozess Wirkung entfaltet. Eine Positionierung, die alle Optionen offenhält, verändert weder die Angebotspolitik noch die Investitionsverteilung und bleibt damit folgenlos. Die Entscheidung sollte deshalb ausdrücklich getroffen, begründet und schriftlich festgehalten werden, gerade weil sie unbequem ist.
Positionierung heißt festzulegen, für welche Kundengruppe das Unternehmen welchen Nutzen besser erbringt als andere. Aus der Kombination von Kundensegment und Nutzenversprechen ergibt sich fast alles Weitere, von der Preisgestaltung über die Vertriebswege bis zur erforderlichen Qualifikation der Mitarbeitenden.
In der Praxis lassen sich drei Grundrichtungen unterscheiden. Die erste ist die Spezialisierung auf eine eng umrissene Anwendung oder Branche, verbunden mit überlegenem Fachwissen. Die zweite ist die Prozessführerschaft, also die Fähigkeit, eine Standardleistung zuverlässiger, schneller oder günstiger zu erbringen als andere. Die dritte ist die Lösungsorientierung, bei der das Unternehmen nicht ein Produkt, sondern ein vollständig abgenommenes Ergebnis verkauft.
Diese Richtungen schließen sich nicht vollständig aus, erfordern aber unterschiedliche Fähigkeiten und Kostenstrukturen. Ein Unternehmen, das gleichzeitig hochspezialisierte Sonderlösungen und standardisierte Massenleistungen anbietet, betreibt faktisch zwei Geschäftsmodelle in einer Organisation. Das ist möglich, muss aber bewusst geschehen, mit getrennter Kalkulation und getrennter Steuerung. Unbewusst führt es zu Mischkalkulationen, in denen das eine Geschäft das andere quersubventioniert, ohne dass jemand es bemerkt.
Portfolio und Ressourcenallokation
An dieser Stelle wird aus einer Absichtserklärung eine Strategie. Solange Investitionen, Personalkapazität und Führungsaufmerksamkeit weiterhin so verteilt werden wie bisher, bleibt jede Positionierungsentscheidung folgenlos. Der Prüfstein ist einfach: Wenn sich die Mittelverteilung des kommenden Jahres nicht von der des vergangenen unterscheidet, wurde faktisch nichts entschieden. Besonders aufschlussreich ist dabei die Verteilung der Zeit der Geschäftsführung, weil sie in mittelständischen Unternehmen die knappste Ressource ist und zugleich am seltensten bewusst zugeordnet wird.
Nach der Positionierungsentscheidung folgt die Zuordnung von Mitteln. Eine einfache Einteilung des Leistungsportfolios hilft, die Diskussion zu strukturieren.
| Kategorie | Merkmale | Ressourcenentscheidung |
|---|---|---|
| Kerngeschäft | hoher Ergebnisbeitrag, stabile Nachfrage, klare Wettbewerbsposition | absichern, Effizienz erhöhen, Erträge für anderes nutzen |
| Wachstumsfeld | überdurchschnittliches Marktwachstum, Position noch im Aufbau | bewusst investieren, auch bei zunächst schwacher Marge |
| Auslaufgeschäft | rückläufige Nachfrage, sinkende Margen, hoher Betreuungsaufwand | abwickeln oder gezielt an Nischenanbieter abgeben |
| Gelegenheitsgeschäft | unregelmäßig, passt nicht zur Positionierung, bindet Kapazität | ablehnen oder nur bei freier Kapazität und Zuschlag annehmen |
| Suchfeld | noch unklarer Markt, Erkundung erforderlich | begrenztes Budget, klare Abbruchkriterien |
Die schwierigste Kategorie ist das Gelegenheitsgeschäft. Solche Aufträge sehen einzeln betrachtet rentabel aus, weil die Vollkosten nicht sauber zugerechnet werden. In der Summe binden sie Führungsaufmerksamkeit, erzeugen Sonderprozesse und verhindern die Standardisierung im Kerngeschäft. Eine schriftliche Regel, welche Anfragen abgelehnt werden, entlastet Vertrieb und Geschäftsführung spürbar.
Für Suchfelder gilt eine andere Logik. Hier geht es nicht um Rentabilität, sondern um Lernen. Wichtig sind ein begrenztes Budget, eine Zeitgrenze und vorab definierte Kriterien, bei deren Nichterfüllung das Vorhaben beendet wird. Ohne diese Abbruchkriterien laufen Suchfelder häufig jahrelang weiter, weil niemand die Entscheidung zum Beenden treffen will.
Von der Strategie zur Umsetzung
- Strategie auf zwei Seiten formulieren. Zielkunden, Nutzenversprechen, Portfolioentscheidungen und die bewussten Ausschlüsse.
- Drei bis fünf strategische Ziele ableiten. Jedes mit einer messbaren Größe, einem Zielwert und einem Zeitpunkt.
- Initiativen benennen. Für jedes Ziel maximal zwei Initiativen mit verantwortlicher Person und Zeitplan.
- Kapazität prüfen. Für jede Initiative konkret klären, wer sie neben dem Tagesgeschäft bearbeitet und was dafür entfällt.
- Budget zuordnen. Investitionen und Personalmittel den Portfoliokategorien zuordnen, nicht gleichmäßig verteilen.
- Kommunizieren. Die Strategie mit den Führungskräften und der Belegschaft besprechen, insbesondere die Ausschlüsse.
- Quartalsweise nachhalten. Fortschritt der Initiativen und Entwicklung der Kennzahlen in einem festen Termin prüfen.
- Jährlich überprüfen. Annahmen der Analyse erneut betrachten und Anpassungsbedarf feststellen.
Der vierte Schritt entscheidet über den Erfolg. Strategische Initiativen scheitern in mittelständischen Unternehmen fast immer an Kapazität, nicht an Konzeption. Wenn nicht ausdrücklich festgelegt wird, welche bisherige Aufgabe entfällt oder delegiert wird, verdrängt das Tagesgeschäft die Initiative binnen weniger Wochen.
Kennzahlen für die strategische Steuerung
Strategische Ziele brauchen Messgrößen, die sich von den üblichen Betriebskennzahlen unterscheiden. Umsatz und Ergebnis zeigen, was war, nicht ob die Strategie greift. Aussagekräftiger sind Größen, die die Positionierung abbilden.
Bewährt haben sich vier Arten von Kennzahlen. Erstens Struktur-Kennzahlen, etwa der Umsatzanteil der Zielkundengruppe an der Gesamtleistung oder der Anteil des als Wachstumsfeld definierten Bereichs. Sie zeigen, ob sich das Geschäft tatsächlich in die beabsichtigte Richtung verschiebt. Zweitens Positionierungs-Kennzahlen wie die durchschnittliche Auftragsgröße, die Angebotserfolgsquote im Zielsegment oder der erzielte Preisabstand zum Wettbewerb. Drittens Fähigkeits-Kennzahlen, beispielsweise der Anteil qualifizierter Mitarbeitender in einem strategisch wichtigen Kompetenzfeld. Viertens Fortschritts-Kennzahlen für die Initiativen selbst, also erreichte Meilensteine im Verhältnis zum Plan.
Fünf bis acht solcher Kennzahlen genügen. Wichtig ist, dass sie im selben Bericht erscheinen wie die operativen Zahlen. Werden strategische Kennzahlen in einem separaten Dokument geführt, das nur zur Klausur hervorgeholt wird, verlieren sie ihre Steuerungswirkung. Ebenso wichtig ist, den Ausgangswert zu Beginn festzuhalten. Ohne Ausgangswert lässt sich später nicht beurteilen, ob eine Veränderung eingetreten ist oder ob lediglich unterschiedlich gemessen wurde.
Den Strategieprozess organisieren
Für den Ablauf hat sich ein Rhythmus aus drei Elementen bewährt. Erstens eine jährliche Klausur von ein bis zwei Tagen außerhalb des Betriebs, in der Analyse und Grundsatzentscheidungen bearbeitet werden. Zweitens ein Quartalstermin von wenigen Stunden zur Fortschrittskontrolle. Drittens eine laufende Sammlung von Beobachtungen, in die Führungskräfte über das Jahr Hinweise auf Marktveränderungen einstellen.
Die Teilnehmerzahl sollte begrenzt bleiben. Eine Runde von vier bis acht Personen aus Geschäftsführung und den wesentlichen Funktionsbereichen arbeitet deutlich effektiver als eine große Gruppe. Größere Beteiligung ist an anderer Stelle sinnvoll, etwa bei der Erarbeitung von Umsetzungsmaßnahmen.
Eine externe Moderation ist nicht zwingend, aber in zwei Situationen hilfreich. Erstens, wenn die Geschäftsführung selbst stark inhaltlich beteiligt ist und deshalb nicht gleichzeitig neutral moderieren kann. Zweitens, wenn im Führungskreis ungelöste Konflikte bestehen, die eine offene Diskussion behindern. In beiden Fällen ist die Moderation eine Investition in Ergebnisqualität, nicht ein Zeichen fehlender eigener Kompetenz.
Typische Fehler
- Strategie ohne Ausschlüsse. Ein Papier, das nur Chancen benennt, verändert keine Entscheidung im Alltag.
- Zu viele Ziele. Mehr als fünf strategische Ziele führen dazu, dass keines mit Nachdruck verfolgt wird.
- Analyse ohne Kundenkontakt. Marktdaten aus zweiter Hand ersetzen keine Gespräche mit Kunden und verlorenen Interessenten.
- Kapazität nicht geprüft. Initiativen ohne freigeräumte Zeit werden vom Tagesgeschäft verdrängt.
- Ergebnisstruktur unbekannt. Ohne Deckungsbeitragsrechnung je Produkt- und Kundengruppe fehlt die Grundlage für Portfolioentscheidungen.
- Keine Nachverfolgung. Eine Strategie ohne Quartalstermin ist nach dem zweiten Monat wirkungslos.
- Kommunikation unterlassen. Wenn die Belegschaft die Prioritäten nicht kennt, entscheidet sie im Zweifel nach alten Mustern.
Woran sich der Erfolg erkennen lässt
Ob ein Strategieprozess gewirkt hat, zeigt sich nicht am Dokument, sondern an veränderten Entscheidungen. Drei Beobachtungen sind gute Indikatoren. Erstens werden Anfragen abgelehnt, die vorher angenommen worden wären. Zweitens verschiebt sich die Investitionsverteilung erkennbar zugunsten der als Wachstumsfeld definierten Bereiche. Drittens können Führungskräfte ohne Rückfrage bei der Geschäftsführung entscheiden, weil die Prioritäten klar sind.
Ein vierter, oft übersehener Indikator betrifft die Sprache im Unternehmen. Wenn Führungskräfte in Diskussionen von sich aus auf die vereinbarten Prioritäten Bezug nehmen, ohne dass die Geschäftsführung sie daran erinnern muss, ist die Strategie tatsächlich angekommen. Solange Begründungen dagegen ausschließlich mit Auslastung, Dringlichkeit oder Kundenwünschen geführt werden, steuert weiterhin das Tagesgeschäft und nicht die Strategie. Diese Beobachtung ist nicht messbar, aber im Alltag sehr zuverlässig.
Bleiben diese Veränderungen aus, liegt das Problem meist nicht in der Strategie selbst, sondern in der fehlenden Verbindung zu Budget, Zielvereinbarungen und Entscheidungsregeln. Eine Strategie wirkt erst dann, wenn sie die Systeme berührt, die das Verhalten im Alltag steuern.
FAQ
Wie umfangreich sollte ein Strategiepapier sein?
Zwei bis maximal fünf Seiten reichen in mittelständischen Unternehmen aus. Enthalten sein sollten Zielkunden, Nutzenversprechen, Portfolioentscheidungen, die bewussten Ausschlüsse sowie drei bis fünf messbare Ziele. Längere Dokumente werden erfahrungsgemäß nicht gelesen und entfalten deshalb keine Steuerungswirkung.
Wie oft sollte die Strategie überarbeitet werden?
Eine jährliche Überprüfung der Annahmen ist üblich, verbunden mit einer Klausur. Eine vollständige Neuausrichtung ist nur bei wesentlichen Veränderungen erforderlich, etwa neuen Wettbewerbern mit abweichendem Geschäftsmodell, technologischen Brüchen oder dem Wegfall wichtiger Kundengruppen.
Wer sollte am Strategieprozess beteiligt sein?
Für die Erarbeitung eine Runde von vier bis acht Personen aus Geschäftsführung und den wesentlichen Funktionsbereichen. Für die Umsetzungsmaßnahmen ist eine breitere Beteiligung sinnvoll, weil die betroffenen Bereiche die praktischen Hindernisse am besten kennen.
Was tun, wenn ein Geschäftsbereich nicht zur Positionierung passt, aber Umsatz bringt?
Zunächst die Vollkosten sauber zurechnen, einschließlich der gebundenen Führungsaufmerksamkeit und der erzeugten Sonderprozesse. Häufig zeigt sich, dass der Ergebnisbeitrag deutlich geringer ist als angenommen. Anschließend entscheiden, ob der Bereich abgewickelt, verkauft oder mit klar getrennter Steuerung fortgeführt wird.
Braucht ein Unternehmen mit zwanzig Mitarbeitenden überhaupt eine formulierte Strategie?
Sobald mehr als eine Person Entscheidungen über Angebote, Investitionen und Einstellungen trifft, ja. Die schriftliche Fassung dient nicht der Dokumentation, sondern der Abstimmung. Sie sorgt dafür, dass alle Beteiligten dieselben Prioritäten anwenden.
Woran erkennt man, dass eine Strategie nicht wirkt?
Daran, dass sich im Alltag nichts ändert. Werden weiterhin dieselben Anfragen angenommen, dieselben Investitionen getätigt und dieselben Fragen zur Geschäftsführung eskaliert, ist die Strategie nicht mit Budget, Zielen und Entscheidungsregeln verbunden worden.
